Редактирано от Пат Рение и Рейчъл Евънс
Една от по-нестандартните инвестиции на Citigroup Inc., в недвижими имоти се оказа изградената на покрива тераса в реновираната централа на банката в в центъра на Ню Йорк. С невероятна гледка към река Хъдсън, терасата е добре проветрено пространство, където инвестиционните банкери и търговци могат да се промъкнат, за да общуват или да пийнат коктейли след работно време. Приятен бонус за всички, които се завръщат в офиса в разгара на продължаващата пандемия.
Разпускайки край маса във вътрешния двор, Джейн Фрейзър, току-що назначеният главен изпълнителен директор на Citigroup, обсъжда първата спечелена битка. В началото на лятото тя обърна гръб на шефове на банки, принуждаващи служителите да се връщат на работните си места точно в пика на делта-варианта на ковид-19, което увеличи инфекциите и те отново бяха принудени да ревизират плановете си- Тя е възприела по-гъвкав подход и остави служители си сами да решат кога искат да се върнат в офиса. Макар всичко това да изглежда претенциозно и маловажно, за нея е средство за набиране и задържане на таланти.
„Искам да смажа конкуренцията“, казва Фрейзър и отпива глътка кафе. Първата жена начело на водеща американска банка изобщо не се притеснява от факта, че поела една от най-трудните длъжности в глобалните финанси. Цената на акциите на Citigroup се колебаят под максимума, който отбелязаха преди 3 години, докато акциите на конкурентите са близо до рекордно високи нива. Фрейзър обаче има план да преустрои банката, започвайки управлението на активите и глобалния потребителски бизнес.
Желанието й е да реанимира оригиналния банков гигант, който според инвеститорите днес е станал прекалено сложен, с неправилна комбинация от бизнеси и странични ангажименти. Съвременната Citigroup е резултат от усилията на Санди Уайл, който през 90-те години успя да убеди Конгреса да отмени закона от ерата на депресията, който разделяше . федерално застрахованите банки, приемащи на депозити от по-рисковия бизнес на Уолстрийт. След което, подобно на "Титаник", Citigroup нагледно демонстрира, защо това е опасно. Понасяйки огромни загуби заради лоши ипотеки и други проблемни активи през 2008 банката се нуждаеше от по-голяма подкрепа от американските данъкоплатци, отколкото която и да е друга банка по време на финансовата криза. Преди Фрейзър шефовете на банката се опитваха да разчистят грамада от лоши или нежелани активи на стойност $800 млрд. През 2009. цената на една акция падна под $1, а дори и днес я е 86% по-обезценена, отколкото преди 15 г.
От шестте големи банки на Уолстрийт, Citigroup е единствената, която се търгува за по-малко нетната стойност на активите за една акция, както се оценява капитала на една банка. И въпреки това, банката се оказва забележителен играч: оперира в повече от 160 държави, всеки ден извършва разплащания за $4 трлн. и притежава най-големия издател на кредитни карти в света. Регулаторите я смятат за една от трите най-важни за системата банки на планетата.
В края на 2010 Citigroup „бавно, но сигурно“ застигна конкурентите си по рентабилност, казва Крис Котовски, анализатор в Oppenheimer & Co. „След което ковид отново я върна на изходна позиция“ Бизнесът с кредитни карти на банката изведнъж се оказа пречка, поради една абсурдна логика: Благодарение усилията на правителството да поддържа икономиката жива, хората си плащаха сметките кеш, докато локдаунът ги караше да харчат по-малко. Citigroup разполага с по-малка клонова мрежа от JPMorgan Chase & Co. и от Bank of America Corp. и бе принудена да се справя трудно със ситуацията, докато двете банки привличаха депозити от потребителите.
Стандартът на Уолстрийт за измерване колко печели една банка с всеки долар на акционерите (т.н. възвръщаемост на общите материални активи) регистрира миналата година 6,9% за Citigroup, докато JPMorgan постигна 14%. Според Фрейзър, това, което акционерите искат най-много да видят, е „да се доближим до възвръщаемостта на нашите колеги и да се фокусираме върху бизнеси с по-висока възвръщаемост".
Фрейзър няма право на грешки. Банката е в разгара на дългогодишна кампания за укрепване на инфраструктурата и програмите за данни, а това ще ѝ струва милиарди. Миналата година Службата за валутен контрол (СВК) и Федералният резерв констатираха „дългогодишни“ пропуски при управлението и контрола на риска. След което й наложиха глоба от $400 млн. и разпоредиха да предприеме стъпки за отстраняване на проблемите. Освен това банката в бъдеще, преди да извърши придобивания банката трябва да поиска одобрение от СВК.
Подобно на всички свои колеги в момента, Фрейзър е принудена да се управлява в условията на една доста объркана работна среда. Първият признак, че тя може да се справи с положението по различен начин се появи броени дни, след като пое поста през март, когато обеща на служителите си да им позволи да работят от вкъщи поне два дни в седмицата. При това да работят на гъвкаво работно време: през деня могат да вземат децата си от училище, а вечер да наваксват, за да си свършат работата. Нещо нечувано досега на Уолстрийт, известен със 100-часовата работна седмица на младите банкери. Банката следи как хората реагират и засега няма признаци за отпускане на дисциплината. „Резултатите са налице. Хората ни се отърсват от някои стари навици или модели на поведение и това им отприщва повече енергията“ казва Фрейзър.
Едно местата, където Citigroup се надява да насочи тази нова енергия е бизнесът за управление на активите. След финансовата криза банката продаде своето брокерско дружество Smith Barney на Morgan Stanley и това се отрази благоприятно на купувача. Укрепването на Morgan Stanley в бизнеса с управлението на активите и консултантски услуги увеличи цената на акциите на банката. Затова сега компанията купи още един мениджър на активи, за да подсили този залог.
Citigroup в момента не е в състояние да повтори този подход – заради забраната от СВК. Но в момента редица глобални банки следват стратегията на Morgan Stanley, поради което Фрейзър смята, че всъщност допускат грешка. Обичайната идея е да се съчетае звено за управление на активи, което предлага продукти, с група консултанти, които помагат за продажбата им. Този подход е уязвим за онлайн роботите-съветници и безплатните платформи за търговия. „Голяма част от този модел в САЩ е контролиран от брокери, но в следващите години смятам, че в следващите години това ще се промени“, казва Фрейзър. В тази ситуация Citigroup иска да се позиционира като обективен съветник. „Тъй като нямаме мениджър на активите, ние ясно показваме, че работим, за да обслужваме нашите клиенти“, казва тя.
В месеците преди да стане главен изпълнителен директор Фрейзър осъществи сливането на управлението за инвестициите на вложители пенсионери с частното банкиране за ултра-богати. Новото обединени звено на банката ще разчита на заможни клиенти, в това число и от търговската банка на Citigroup. Идеята е да консултира клиентите с много пари да развиват своите компаниите и да управляват капитала си. „Uber и Airbnb започнаха в нашата търговска банка като клиенти, еднорозите в Латинска Америка и Азия също започнаха в нашата търговска банка като клиенти“, казва Фрейзър, имайки предвид частни компании, оценени на повече от $1 млрд. В САЩ могат да й се присмиват ехидно, защото на Citigroup не е най-големият играч на вътрешния пазар, но в Азия банката е №3 в този сегмент.
Международният успех е едно от предимствата на Citigroup при управлението на капиталови инвестиции, макар от друга страна да поражда други проблеми. „Имат банкови операции по целия свят и мисля, че това се отразява на ефективността им“, казва Джим Шанахан, анализатор в Edward Jones. Тази критика засяга болното място в идентичността на Citigroup. Допреди десет години шефовете на банката сипеха бляскави хвалби за нейната глобална мощ.
Голяма част от кариерата на Фрейзър е преминала в разпродаване на звена от международната империя на Citigroup, като стартира тази дейност в като контролира операциите в Латинска Америка. В момент за разпродажба се предлагат потребителски банкови операции на дузина пазари в Азия и Европа, които не успяха да донесат печалба миналата година. Екипът ѝ ще бъде „обективен и безпристрастен, когато разглеждаме нещата“, казва тя. „Искаме максимално да опростим процедурата“.
За пореден път Citigroup си поставя за цел да намали разходите и подобри резултатите, и отново не успява да я постигне. Фрейзър постави конкретен срок за себе си и колегите да покажат, че нещата се подобряват. Банката ще бъде домакин ца Деня на инвеститора през март - първият от почти 5 г. Фрейзър се е специализирала като консултант на McKinsey & Co. и сега ще бъде в стихията си. „Денят на инвеститора вероятно ще бъде McKinsey и още отгоре“, прогнозира Майк Майо, анализатор от Wells Fargo & Co. „Без съмнение ще има наплив от стратегически планове“. Той смята, че Фрейзър ще бъде в стихията си: „Това, което направи досега ми прилича на планови амбулаторни процедури, докато те се нуждаят от сериозна хирургическа намеса“, казва той. Майо споделя, че очаква да усети повече внимание към трежъри операциите и търговските решения на банката, защото този бизнес движи парите на много от най-големите корпорации в света.
Фрейзър пътува цяло лято за срещи със служители, инвеститори, държавни чиновници и клиенти. Обиколката за изслушване на мнения приключи: „Сега трябва да начертаем своя път. За мен няма значение как ще го направим – дали в офиса, в Зуум или на тераса на покрива. Важното е да го направим“, казва тя. - Джени Сурейн.
В РЕЗЮМЕ От големите банки на Уолстрийт, които оцеляха след кризата, Citigroup най-бавно си върна благоразположението на инвеститорите. Фрейзър трябва да подобри печалбите, докато инвестира в неотложни промени.