Ще има ли Ренесанс на германската индустрия?

Хорст Вилдеман от Техническия университет в Мюнхен е допринесъл с knowhow за компаниите във времена на криза. Сега икономиката в Германия отново е под натиск, а той разказва за борбата за световния пазар и перспективите за развитие в обширно интервю, публикувано в германското издание Die Zeit.

Първа част от интервюто четете тук.  

Германия има десетилетие растеж зад себе си, но признаците за криза в началото на новото десетилетие нарастват. И не става дума само за икономически спад, а за фундаментални пазарни обстоятелства. Как могат производителите на автомобили или машинните инженери, представляващи германската индустрия в световен мащаб, да продължат да бъдат успешни въпреки дигитализацията и климатичните изменения? Какво е предимството на германските компании пред глобалната конкуренция? Поглеждайки назад, Хорст Вилдеман дава отговори за бъдещето. Професорът по бизнес администрация в Мюнхенския университет изследва тайните на индустриалното производство от 80-те години. Преди това Вилдеман е работил като инженер към Ford в Кьолн няколко години. По-късно, като консултант по мениджмънт, той реализира редица иновации в производството и логистиката, които скоро са се превърнали в стандарт в индустрията.

Идеята на Виделман е първо да създадем собствен продукт, след това всички да добием знания и от други. За това се нуждаем от функционален модел на продукта и данни за сравнение.

Г-н Виделман, вие избрахте модуларизация на ранен етап, индустриалната система, от която се създават различни продукти.

- Модуларизацията дава възможност за нова архитектура на продукта. Трябва да създадете нови интерфейси и в крайна сметка да спестите разходи. Оценката на тези концепции в 220 случая показва, че се спестяват средно 26% от разходите, което е изненадващо много.

И в много различни индустрии.

- Да, от вятърната енергия до роботи...

И разбира се в автомобилното строителство, където можете да представите идеите с модуларизация особено добре, нали така?

- Не само. Погледнете машиностроенето или вятърната промишленост и изграждането на роботите, химическата инсталация. Всички прилагат подобни идеи за модулация.

Концепция, която работи толкова добре, се прилага и в чужбина. Развихте ли я практически навън - или това би било предателство?

- Наскоро бях в Бразилия, където в рамките на година поддържахме голяма продуктова клиника за трактори. Анализирахме всички подходящи трактори с до 2000 части всеки.

Колко често производителите трябва да правят нещо подобно?

- Ако конкуренцията стане по-добра, можете да се откажете от продукта или да преместите производството в държави, където поддържането на бизнеса е по-малко капиталоемко. Но по-интелигентният подход е сами да преструктурирате продукта и производството.

Сега лицето на глобализацията се променя не само заради Доналд Тръмп, но и защото продукцията отново се доближава до клиентите.

- Има тенденция към индивидуализиране на продуктите. Това отговаря на нашия тип производство, свързано с поръчки в Германия. Освен това индивидуализацията създава по-голяма сложност и ние също имаме опит с това. Но трябва да внимавате да не попаднете в малка ниша, която едва създава заетост.

Всеки говори за дизайн мисленето днес, когато става дума за създаване на нови продукти. Защо продуктовата клиника в Германия не е толкова добре познат термин?

- Тъй като всички са очаровани от иновациите и темата ни за обратното инженерство, винаги има малък момент на имитация. Иновациите и изобретателността на отделните хора могат да се продават много по-добре от досадното занимание да разделиш всичко, да разгледаш внимателно всяка част и да попиташ дали е необходимо.

Тя е насочена към разработване на нещо ново, основано на изискванията на клиента.

- Да, но за това трябва да запиша заявката на клиента. Това е трудно, защото клиентът мисли в различни измерения като цена, качество, продължителност на живот или имидж на марката. Междувременно направихме проучване сред 600 фермери за тракторите в Бразилия. Дизайнът на кабината касае по-скоро шофьорите, отколкото за самите фермери. Те прекарват там 8-12 ч. на ден и аз трябва да оптимизирам дизайна на кабината, така че хората да могат да работят ефективно.

Клиентът, потребителят е цар, нали?

- Това е тенденцията, но моето кредо също е: Трябва да проявя достойнство към служителите в производството. В ситуация на разиграване на стратегическа игра служителите на една компания внасят своите идеи, учат и се състезават в творческа конкуренция. Играта също е важен инструмент за акумулиране на вътрешния стремеж на хората.

Какво представлява една такава игра?

- Един пример е използването на геймификация за сервизни техники в Zeppelin. Сервизните техници на Zeppelin са повикани за превантивна поддръжка на големи строителни машини. И обикновено някой винаги казва, че е решавал подобен проблем, и дава съвет от рода на: „Трябва да опиташ това и онова“. В рамките на цялата продуктова гама и стотиците сервизни техници това води до значително увеличаване на производителността.

Не мисля, че глобалната икономика ще изпадне в криза в дългосрочен план. Сега дигитализацията ни предизвиква. И това е като футболен мач. Загубихме първото полувреме срещу американските гиганти - какво да правим сега? Индустрия 4.0, например, тръгва от Германия, за да свърже киберпространството с процеса по създаването на добавена стойност.

Корпорациите в Силиконовата долина са насочени основно към крайни потребители, силата на Германия е бизнесът с други компании. Ето защо ние нямаме Google, а SAP. Защо, въпреки ориентираното си към клиента мислене, германците не са толкова добри в края на жизнения процес по изграждане продукта, ако изключим автомобилите?

- Вероятно не прилагаме определени механизми достатъчно навреме. Всички големи играчи в дигиталния сектор се развиваха, като изразходиха безкрайно много средства в началото, когато се привличат най-много клиенти. А когато имаш масата, ставаш монополист. Тези механизми не са достатъчно добре дефинирани и държавата не е орегулирала монополите.

[related_articles]