Интервю на Кристоф Мюлер, гл. изп. директор Malaysia Airlines за Хаслинда Амин от Bloomberg по време на авиосалона в Сингапур, 15 февруари 2016.
До къде стигнахме с преструктурирането?
Имаме план. Преструктурирането бе одобрено от правителството през август 2014. Направена бе голяма подготовка за изпълнението, преди да се включа към компанията през март 2015.
Оттогава структурирахме как да променим компанията в областта на приходите и разходите. Движим се по плана. Имаме някои проекти, с които сме по-напред, а други леко изостават. Но няма голямо отклонение от това, което искаме да правим в следващите 3-4 години.
30% съкращения на персонала. 30% съкращение на дейността. Вече спряхте повечето си европейски полети, включително Франкфурт и Париж. Какво още? Това ли е краят или има още?
Не, вече стигнахме до мащаба на компанията, който искахме да имаме. Нашата стратегия за мрежата бе на 15 години и бе насочена към трафика от Европа към Австралия. Този трафик вече е поет от близкоизточните превозвачи и ние не сме конкурентни там.
Не сме единствените. Повечето превозвачи в региона имат същите проблеми.
Затова променихме мрежата си с повече внимание към развиващите се икономики със силен ръст на БВП, както и тези, които са в новите търговски връзки на Малайзия.
Най-вече към Китай.
Всички тези промени бяха вече направени и няма да има повече съкращения.
Ще променяме мрежата си от дестинации всяка година, както прави всяка авиокомпания.
Просто нямахме достатъчно работа за всички хора, които бяха наети. Затова за съжаление имахме съкращения. За щастие, постигнахме целта си и съм доволен, че вече сме една нормална компания в това отношение.
Имаме все още хора, които напускат компанията и търсят други възможности за кариери, но освен това и наемаме всеки ден.
Искаме да станем предпочитаният работодател. Това е амбицията ни.
Не е изненадващо, че имате пълната подкрепа на Khazanah, държавната инвестиционна компания, която е зад изкупуването на Malaysia Airlines. Получавате ли подкрепа от останалата част от компанията? Подкрепят ли ви всички в това преструктуриране?
Промените обикновено вадят хората от комфорта им. А ние трябва де се променим в много отношения, дори радикално в някои сфери - как правим бизнес, как работим и как работим един с друг.
Разбира се, никога не можете да получите 100% одобрение от служителите си, но това може за да бъде извинено. Защото хората са по-подготвени за промяната, когато по-добре разбират защо сме изпаднали в тази трудна ситуация.
Точно това аз и колегите ми се опитваме да направим.
Всеки ден полагаме усилия, за да им помогнем да разберат защо е необходимо да възприемем нови процедури на работа. Защо трябва да подобрим продукта си.
Винаги става дума за двустранен процес. Но като цяло данъкоплатецът или правителството, акционерите ни или служителите ни, както и всичките ни клиенти поддържат промените.
Вие преструктирахме Aеr Lingus. Сега преструктурирате Malaysia Airlines. Какви бяха предизвикателствата в Малайзия, които ги нямаше при Aer Lingus?
Най-напред преструктурирането на Aer Lingus стана в свиваща се среда, през 2009, след финансовата криза. Ирландският пазар тогава изгуби 30% от пътниците си.
Определено това беше сериозна пречка за преструктурирането.
От друга страна, Aer Lingus остана на борсата, търгува се и в Лондон, и в Дъблин.
Имаме много взискателни акционери като Ryanair с 30%. Бяхме задължени да спазим всички изисквания към публичните компании и да осведомяваме пазара всяко тримесечие.
Това ни помогна в усилията ни да се справим с някои много непопулярни въпроси, защото имахме подкрепата на публичните акционери. Това ни подкрепи силно.
Петролът е евтин, но доларът поскъпва. Как се отразява на плановете ви?
Ние сме малко по-силно засегнати от валутния курс, отколкото от цената на горивото. Имаме лек спад след като започнахме преструктурирането си.
Но сме доволни, че цената на петрола падна, както и всички в сектора. Повечето авиопревозвачи се съобразиха с това и го отразиха спрямо потребителите. Пътуването със самолет стана по-евтино и по-привлекателно.
Ние също искаме да сме конкурентни в цените ни. Но както казах 55-56% от общите ни разходи са в долари. А все още 50% от приходите ни са в рингити.
Не е трудно да сметнете разликата. Това ни се отразява отрицателно, но все пак ние наваксваме целите си за печалба и ако рингитът не спада повече спрямо долара, можем да се справим.
Какво ще правите със самолетите си - 777 и А380?
Имаме нужда от всички. Намалихме капацитета си. Приземихме целия флот от Boeing 777-200, това бяха не само най-старите самолети, 15-16 години средно, но и най-енергийно неефективните за новата ни мисия.
Смятам, че ще запазим 54-55 самолета 737-800 и всички Airbus 330, които са 15. И ще задържим всички А380, които ще летят два пъти дневно до Лондон и по чартъри до Близкия изток.