Любопитството движи продуктивността на професионалистите в сферата на знанието

Правителствата трябва да си поставят амбициозни и конкретни цели, а компаниите - да признаят, че техните работници в сферата на знанието, са именно такива: работници, ценящи знанието и искащи да го умножат

11:30 | 24 ноември 2024

Автор: Ейдриън Уолдридж

Снимка: Pixabay

Големият гуру на мениджмънта Питър Дракър смяташе, че най-голямото управленско предизвикателство на 21-ви век е подобряването на производителността на работещите в сферата на знанието. „Работниците с мозък“ неумолимо заместват „работниците с ръце“ като динамо на съвременната икономика, твърди той. Затова и най-скъпите компании (Google, Microsoft и останалите) са почти винаги компании, които използват знания, а не ресурси. И все пак нямаме почти никаква идея как да направим тези специалисти по-доволни и продуктивни.

Средният темп на нарастване на производителността е значително по-нисък в постиндустриалните общества, отколкото в индустриалните. В раздутия публичен сектор работят все повече служители, които се занимават с бумащина. А производителността изглежда спада в най-важните части на икономиката на знанието. Производителността на научните изследвания в областта на софтуера, селското стопанство и медицината рязко е намаляла, средната възраст на носителите на Нобелова награда непрекъснато нараства, а размерът на научните екипи се е увеличил.

Как можем да подобрим този мрачен рекорд? Този въпрос беше в основата на 16-ата годишна конференция на Питър Дракър, която се проведе във Виена (родния град на Дракър) на 14-15 ноември. Конференцията на Дракър вече е неизменна част от календара на мениджмънта и бизнеса, а тази се занимаваше с особено актуална тема. Аудиторията беше изненадващо песимистично настроена по отношение на статуквото, като се има предвид, че много от тях бяха мениджъри на средно или по-високо ниво - и изненадващо ентусиазирана за приемане на радикални решения на сегашното ни неразположение. Ето моите (неизбежно пристрастни) заключения от двудневната дискусия.

Трябва да започнем с унищожаването на идеите-зомбита: интелектуалните призраци, които обитават залите на организациите от частния и публичния сектор. Най-опасната зомби идея е теорията на Ф. У. Тейлър за научното управление, а именно, че мениджърите трябва да заменят методите на работа с правила, основани на обективно изследване на работата; да разделят работата на отделни задачи; да предоставят „подробни инструкции и надзор на всеки работник при изпълнението на отделната задача“; да оценяват работника според способността му да спазва този идеал; да използват либерално наказания и награди. Тази теория е рожба на машинната епоха, когато мениджърите са били единствените образовани хора наоколо, но тя оцелява в постиндустриалната епоха, когато мотивацията е много по-важен инструмент от измерването - и може би ще бъде съживена от революцията на изкуствения интелект.

Микеле Занини, съосновател на Лабораторията по мениджмънт, посочи, че този подход страда от три смъртоносни проблема: Той се основава на погрешното предположение, че мениджърите знаят повече за работата, отколкото работниците; демотивира хората, които са свикнали да се управляват сами; и създава много ненужни нива на управление. Ейми Едмъндсън от Harvard Business School твърди, че научният мениджмънт има за цел да изтласка грешките от системата, докато грешките са необходима част от творческата работа. Работещите в сферата на знанието трябва да се съсредоточат върху „доброто проваляне“ (учене от грешките), а не върху избягването на всички провали. Джанпиеро Петриглиери от бизнес училището INSEAD твърди, че най-успешните организации на знанието са „домове“, а не индустриални машини. Те се отнасят към работниците си като към доброволци, мотивирани от любовта към това, което правят, а не като към наборници, които трябва да бъдат наблюдавани и измервани. Всички в залата изглежда се съгласиха, че мениджърите твърде често посягат на най-важните ресурси на работещите в сферата на знанието - времето и вниманието - с безкрайни срещи и упражнения за попълване на графици.

Понякога това звучеше твърде добре, за да е истина. Какво лошо има в това да имаш „право“ да се занимаваш със собствените си неща, да не провеждаш срещи или да бъдеш „освободен“ от натрапчиви измервания? Но какво се случва, ако „да си вършиш работата сам“ означава да стискаш палци? Или ако премахването на „натрапчивите измервания“ означава, че организациите ще изпаднат в несъстоятелност? Четох съвременна история в Оксфордския университет в края на 70-те години на миналия век, преди да бъде въведен сегашният режим на микроуправление, и въпреки че най-добрите ми преподаватели бяха чудесни, най-лошите бяха скандално лоши и заслужавата един добър ритник отзад.

Така че „мекото“ управление на работещите в сферата на знанието може да работи само ако е съчетано с малко „твърдо“ управление. Организациите трябва да отделят повече енергия за наемане на правилните хора, особено на тези, които притежават способността да се развиват в различни условия. Джеф Безос обичаше да приписва успеха на Amazon на високата си „летва за наемане“, включително наличието на един човек в стаята, чиято задача беше да посочи причините за ненаемане на кандидата. Те трябва да създадат строго меритократична вътрешна система - да насърчават високопотенциалните служители, като същевременно отстраняват неуспелите. Критиците на научния мениджмънт са прави, че няма нищо по-безполезно от това да измерваш грешните неща, като например броя на изпратените имейли или броя на срещите, на които си присъствал - „обикновена заетост“, но все пак има основание да се измерват правилните неща, като например пробивни статии или идеи.

Резултатите на работещите в сферата на знанието са най-тревожни в публичния сектор. Бях домакин на обяд на висши мениджъри в публичния сектор от Mitteleuropa и ги попитах небрежно каква част от работната им сила е излишна, очаквайки да чуя само самодоволни отговори. Единственото несъгласие в групата беше дали броят е една трета или две трети.

През последните десетилетия публичният сектор се разраства безмилостно, независимо от резултатите. В британското министерство на отбраната сега работят повече чиновници, отколкото са военнослужещите в Кралския флот и RAF, взети заедно. Публичният сектор също така е създал класа от хора, които вършат мистериозна работа, каквато допреди няколко години не съществуваше. Високопоставените държавни служители несъмнено биха се възползвали от повече свобода за иновации, тъй като се борим да приспособим държавата към новите изисквания и технологии, но реформаторите трябва да владеят и един по-старомоден управленски инструмент - зачеркването.

„Заличаването“ е депресиращо място за край, като се има предвид състоянието на света. Затова ето две по-оптимистични идеи, които отекнаха на конференцията.

Първо: Мениджърите трябва да се научат как да говорят с работещите в сферата на знанието на техния собствен език, а не на изсъхналия език на управленското говорене. Признайте, че работещите в сферата на знанието са по-мотивирани от уважението на колегите си, отколкото от „целите на ръководството“. Погалването на егото на хората е много по-рентабилно, отколкото следенето на всяка тяхна стъпка. И разберете, че нищо не е толкова ценно за добрия работник на знанието, колкото това да му се предоставят време и ресурси, за да задоволи любопитството си.

Второ: Научете се как да използвате ентусиазма в голям мащаб. С речта си в Университета Райс през септември 1962 г. Джон Кенеди даде тласък на американската космическа програма (а с нея и на каскада от високотехнологични индустрии), като постави конкретна цел (да изпрати човек на Луната преди края на десетилетието). В днешно време твърде много правителствени мисии са твърде неясни или безкрайни, за да стимулират активността (например подобряване на европейската конкурентоспособност преди края на дните). Правителствата трябва да си поставят амбициозни и конкретни цели. А частните корпорации трябва да признаят, че техните работници, работещи в сферата на знанието, са именно такива: работници, които ценят знанието и искат да го умножат.