Преди двадесет години, когато се върнаха от летните си отпуски, служителите на HSBC Holdings Plc. се преместиха в блестящата нова световна централа в лондонския квартал Канари Уорф. Проектирана от Норман Фостър, сградата беше една от двете нови кули, които се издигаха на изток от Ситито. В другата се помещаваше Citigroup Inc., чиито служители се бяха преместили няколко месеца по-рано. По онова време това са вторите по височина сгради в Обединеното кралство. Те отразяваха увереността на своите обитатели: всяка от компаниите се бореше да бъде най-голямата и най-внушителната банка в света, пише Марк Рубинстайн за рубриката Bloomberg Opinion.
Две десетилетия по-късно сградите вече стоят като паметници на една отминала епоха. Глобалните амбиции на HSBC и Citigroup са намалени и заменени с по-тесен фокус върху основните пазари. HSBC сви броя на държавите и териториите, в които оперира, от 88 на 64. Най-големият ѝ акционер, китайската Ping An Insurance (Group) Co., настоява за отделяне на операциите ѝ в Азия. Миналата година Citigroup обяви излизането си от 13 пазара в Азия, Европа и Близкия изток и се опитва да продаде мексиканския си бизнес - Banamex.
Промяната в стратегията на двете банки следва пътя на глобализацията.
Още през 2002 г. HSBC създаде лозунга "световната местна банка", за да опише своята стратегия. През предходните 10 години тя направи редица придобивания - в Обединеното кралство, Бразилия, САЩ, Франция и Мексико - като част от стратегията "трикрако столче" за изграждане на присъствие в Азия, Северна Америка и Европа.
Основана в Хонконг през 1865 г., тя надраства вътрешния си пазар и започва да инвестира излишния си капитал в чужбина. Стратегията е дело на Майкъл Сандбърг, неин председател в периода 1977-1986 г. "Ако в наши дни стоите на едно място, всъщност се движите назад", казва той.
Стратегията следва пътя, начертан от Citi. През 1967 г. Citi повишава Уолтър Уристън, ръководител на задграничния бизнес, до президент. Няколко години по-рано на вечеря Уристън вече е изяснил амбициите си: "Планът на задграничното подразделение беше първо да се създаде клон на Citibank във всяка важна от търговска гледна точка страна в света. Вторият етап беше да се започне да се използва местният пазар на депозити, като се поставят сателитни клонове или мини клонове в дадена страна. Третата фаза беше да се изнасят услуги на дребно и ноу-хау от Ню Йорк."
Подобно на HSBC, банката разгръща капитала си по целия свят. В пика на своето развитие тя извършва операции в повече от 140 държави. (Понастоящем Организацията на обединените нации има 193 държави членки).
По времето, когато се преместиха в новите си офиси, HSBC и Citi бяха най-диверсифицираните в световен мащаб от големите международни банки. "Воювахме като котка и куче", казва Уилям Първс, който наследява Сандбърг на поста председател, "но в някои отношения бяхме доста близки". С разрастването на световната търговия банките се възползваха от предимствата си като финансови посредници, водени от глобалната икономическа интеграция след края на Студената война.
Но със световната финансова криза през 2008 г. преобладаващият модел на глобализация започна да се размива. Тъй като държавите се обърнаха навътре и регионалните търговски блокове станаха по-доминиращи, разширяването на глобалните вериги за създаване на стойност се забави. След като нарасна по права линия от 29% от световния брутен вътрешен продукт през 1993 г., търговията със стоки - сумата от вноса и износа на стоки - достигна своя връх през 2008 г. - 51%. (През 2021 г. тя ще спадне до 46%.)
Както при много други важни повратни моменти, промяната първоначално не беше очевидна. Citi популяризираше стратегия за превръщането си в "градска банка, обслужваща клиенти в 100-те най-големи града по света". Нейният главен изпълнителен директор след кризата, Викрам Пандит, твърди, че "хората в тези по-големи градове имат много повече общи неща като клиенти, отколкото непременно по националност: от банкова гледна точка Сао Паоло има повече общи неща с Лондон, отколкото със Сан Хуан". HSBC продължава да използва лозунга си "местната банка в света" по летищните мостове на големите международни летища до 2016 г.
Но тъй като рентабилността на техните поделения намаля, а разходите за управление на отдалечени организации нараснаха заедно с по-строгите следкризисни регулации, банките започнаха да изоставят глобалните си стремежи. Наследникът на Пандит на поста главен изпълнителен директор, Майк Корбат, напусна редица пазари, а неговата наследница, Джейн Фрейзър, удвои усилията си, напускайки още няколко, включително Мексико - най-големият самостоятелен потребителски франчайз на Citi извън САЩ.
HSBC също се оттегля от множество пазари. Миналата година тя продаде френския си бизнес на фирмата за частен капитал Cerberus Capital Management за 1 евро. В Хонконг делът й в кредитния портфейл отново е 30% - ниво, което не е било наблюдавано от повече от 20 години.
Сега групата е изправена пред най-голямото си изпитание: призив да демонтира това, което е останало от нейния "трикрак стол". Ping An Insurance смята, че отделянето на азиатския ѝ бизнес може да освободи 8 млрд. долара капитал и да създаде между 25 и 35 млрд. долара допълнителна пазарна стойност. При представянето на междинните си резултати по-рано този месец HSBC контрира, че "структурните промени рискуват да разводнят икономиката на нашия международен бизнес модел".
Но в условията на отстъпление на глобализацията стойността на международната банкова мрежа намалява. От глобалната си централа в Канари Уорф глобалната стратегия на HSBC е връщане към една отминала епоха.