Нагласата за гениалност срещу нагласата за развитие, част 2

Мери, най-важното при нагласата за развитие е, че можете да растете и да се променяте. Но колко можете да се промените? Със сигурност може да има някои вродени тенденции и някои хора и дори някои организации имат лимит. Можеш ли наистина да се промениш изцяло?

В изследването виждаме, че най-високопродуктивните предпочитат културата на растежа. Защо?

Защото не винаги им се налага да си пазят гърба. Всеки ден се ражда нова звезда в културите на гениалните. Хората са на състезателната писта и постоянно се доказват и представят колко са добри, а те са толкова добри, колкото добър е бил последния им резултат.

Вместо да разбера как да уча, да раста и да се развивам, да създавам продукт или услуга, които са във фокуса на работата ми, имам склонност да започна да гледам назад и да съм сигурна, че мога да поддържам статуса си в тези организации. Със сигурност няма да се развивате в такъв тип култури.  

А на въпроса ви докъде може да се развивате, зависи от културата и структурите в тези организации, които инвестират в растежа и обучението на хората, като им дават възможности и ги подкрепят. Така всички допуснати грешки са в процеса на обучението и от тях се учи цялата организация. Именно това прави тези култури на растежа толкова устойчиви, особено във времена на несигурност и неяснота.

Що се отнася до културата на гения, чудя се дали тя не води до риска да зависите от един човек, който е смятан за гений?

Абсолютно. Това е истински проблем в културата на гения.  Можем да разгледаме някои от тези компании. Пиша за Theranos и WeWork, FTX и можете да видите, че гениите са начело до такава степен, че организациите разчитат на тях, за да разберат какви рискове ще поемат и как трябва да се ръководи бизнеса.

В тези  компании, където средата изисква доказване и постижения, има много риск и хората са склонни да използват преки пътища, да трупат информация, могат да подведат регулаторите. И така виждаме истинско предизвикателство в културата на гения.