Както във всичко, някои са по-добри, други не толкова. На Уолстрийт ние се опитваме да говорим с мениджърите, но и с инвеститорите в компаниите. Ако сте инвеститор, как ще определите кой директор е по-вероятно да успее да се справи в този нов свят, който описвате?
Ако съм инвеститор, щях да следя прогнозите за резултатите. Те излизат сега и те казват какво ще правят, за да продължават стратегията на ръста и производителността.
Ако има баланс между двете, тогава може да направите залог дали ще могат да изпълнят стратегията си или не.
Това е опит.
Аз съм инвеститор повече, отколкото директор. Аз съм в пазарните условия и тези неща. Гледам опита на мениджмънта, когато избирам къде да си насочим портфейла. Търся какви са им възможностите в тези неща.
Някои имат възможността и опита да го направят. Други трябва да се научат. Това си го отчитам при решенията и това определя съветите, които давам на инвеститорите.
Размерът на мениджърския екип. Преди винаги се гледаше бизнес модела, сегмента, ръста, приходите, проблемите с баланса на паричните приходи. Това прави голямо впечатление, когато се каже.
Смятам обаче, че това приключи. Няма да те наградят, ако оценките са извън рамката и е трудно да се определи дали ще получиш възвръщаемостта на твоя модел на фона на ситуацията, в която сме днес.
Това е разпределението на портфейлите. Какво ще кажете за разпределението на капитала като директор? Една от трудностите според мен е в това, че е лесно да съкратиш масово разходите, което почти винаги се оказва погрешно.
Погрешно, да. Винаги. Нито веднъж не се оказва добре.
Тогава как решаваш кои са дългосрочните стратегически инвестиции, които трябва да правиш и това, което можеш да си позволиш да орежеш?
Да започнем с печалбата. Ще имате стратегически инвестиции, ако насочите капитал към печалбата. Ако тези случаи са все още валидни, при обстоятелствата на промени, трябва да продължавате с тези инвестиции, защото инвестирате за многогодишен период напред.
Така че не можете да ги спрете. Можете да ги коригирате, но не бива да ги спирате.
Всеки път в IBM давахме за развойната дейност. Имахме баланса да го направим и вярвахме, че можем да останем пред конкуренцията, ако ускорим развойната дейност.
От другата страна е разпределението на капитал в производителност. Има някои технологични инструменти, които ще ви дадат повече производителност на работната сила и би трябвало да инвестирате в тях.
Въпреки това всички сме научили, всички директори, че много неща стават в една компания, за които можете да дадете много нисък приоритет. Можете направо да ги спрете, защото няма да има голяма разлика. Но ако по някаква причина искате да ги оставите, давате им минимална инвестиция, за да продължават курса, така да се каже.
Аз обаче бих започнал със стратегическите приходи. Обявихме Смарт план, вложихме милиарди долари в него, това е история на IBM. Това е най-важното, което печели.
После – производителността. Вдигнахме я като използвахме дигиталната технология, която глобализира бекофиса на IBM.